談起常熟天虹服裝城 四樓開業以來經歷的風風雨雨，從歐韓原單女裝批發華麗升級成為買手精品集合店，很多老員工回首往日時總會感慨：沒有2010年的改革，就沒有天虹服裝城 四樓買手精品集合店的今天。
天虹服裝城不可思議的過去與現在
2008年天虹服裝城開業之初，其定位跟常熟眾多服裝老市場類似，走普通批發路線 。在與具有二十多年歷史積淀的老市場的競爭中，天虹服裝城運營狀態并不理想，而這樣的狀況，從2010年開始逐漸得到改善。
打造買手精品集合店第一步：重新定位
2010年5月，天虹服裝城 四樓開始進行大調整。首先，天虹服裝城 四樓進行了重新定位——經營歐韓原單品牌、設計師款獨立品牌，致力于將天虹服裝城 四樓打造成為買手精品集合店。
在常熟服裝批發商圈里，大多都在一樓經營，很少能夠在地下或二樓以上做到正常營業。而在天虹，所營業的五層(包括地下一層)全部實現了100%出租率，周邊眾多市場從此刮目相看。連續多年，天虹續租率達到了100%。
天虹服裝城 四樓華麗升級為買手精品集合店掠影一
打造買手精品集合店第二步：天虹服裝城 四樓要求入駐商戶以相關區域的實力品牌商為主
商戶結構上，江蘇地區品牌女裝總代理占20～30%，這些商戶一般都是本地人，大多有十多年的服裝行業從業經驗，所代理的品牌常達數十個;還有來自上海、杭州的品牌，為拓展江蘇市場，實現貨品在長三角地區的快速流動，選擇來天虹開店，這部分商戶約占40～50%;最后一批則是來自長三角以外地區的商戶，他們在武漢、廣州、沈陽等地有豐富的行業經驗，為繼續開拓市場來到常熟，這樣的商戶約占30%。天虹 服裝城四樓打造買手精品集合店，源于誰?徐為民，作為常熟天虹服裝城總經理，2010年5月一來到天虹，開始了大刀闊斧般的重組。當時他提出一個目標：在一年的時間里，努力實現超越老市場，甩開新市場。對于徐為民來說，天虹并不是一個純粹的新市場，而是相當于要對一個困難重重的市場進行重新改造，這要比新市場多不少阻力。因此，徐為民上任的第一件事并不是急著招滿商戶。
天虹服裝城 四樓華麗升級為買手精品集合店掠影二
“當時最大的壓力不是招商，而是市場的重新調整和定位，”徐為民認為，很多市場說招商難，其實很多時候都是定位出了問題，“天虹一樓的定位是時尚潮流女裝，把這個定位定好了，符合要求的商戶就在一樓。二樓、三樓、四樓分別有各自的定位，商戶根據定位尋找合適的樓層，這就是歸隊，而不是招商了。”
常熟天虹服裝城總經理徐為民
天虹 服裝城四樓重新定位為買手精品集合店后，整個市場開始實施橫縱向管理
橫向上，實行包含品牌區域總部、天虹網店城、酒店、貼牌中心等全產業鏈定位，同時還提出了全供應鏈的經營模式。在產業鏈上游，天虹已收集了近6000個全國服裝品牌生產廠家，市場可以與他們進行品牌信息的溝通合作。下游方面，天虹服裝城通過與江蘇地區近百家服裝專業市場建立戰略合作聯盟，實現了各市場間的品牌輸出和管理輸出。品牌輸出即市場間互相推薦自有品牌在其他市場進行加盟或代理;管理輸出是指天虹擔任聯盟市場的顧問，針對聯盟市場經營中存在的困惑或難題，由天虹定期派出相關負責人提出解決方案。
縱向上，實施垂直運營管理，采取協作分工的方法，分工明確，責、權、利相結合，層層落實，層層把關，負連帶責任，統一考核標準，采用流動式、精細化的管理，為天虹的商戶提供管家式的服務。垂直運營管理流程包含8個環節：招商選址、商鋪二次裝修、營業員培訓、商戶新商鋪開業、商鋪的運營、幫助商戶制定營銷計劃、店鋪的日常督導工作、幫助商戶進行客戶管理。“很多商戶在不少市場都有當鋪，來到天虹也會比較其他市場提供的服務，我們的目標是要盡量超越以前他們接受過的服務。體現出天虹在管理上的創新，提升商戶對天虹的忠誠度。”徐為民解釋說。
徐為民始終認為，天虹 服裝城四樓要在激烈的市場競爭中脫穎而出，由普通服裝批發升級為買手精品集合店，提升整個樓層檔次，就需要全體員工上下同心，一起努力。一個市場最核心的部分就是市場管理，專業、穩定的管理團隊才是市場長久的核心競爭力。“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。”這句話似乎可以描繪出徐為民內心的雄心壯志。
后記
變革是艱難的，但是，天虹挺過來了。如今，幾位管理層都信心十足：“天虹 服裝城四樓這個買手精品集合店，必將是女裝品牌游走江蘇乃至華東市場的必經之地。”這種底氣還體現在天虹將自己的日常營銷手冊、管理模式等與戰略聯盟成員完全享。對此，徐為民不擔心被超越：“大家好，才是真的好，而且，我們永遠在不斷地變化。”
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